Organisasjonskultur

Organisasjonskultur som bærebjelke

I en organisasjon vil mennesker utføre ulike arbeidsoppgaver og samhandle med hverandre for å nå organisasjonens mål. Ved samhandling og sosial interaksjon over tid vil mennesker utvikle felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger. Disse normene, verdiene og virkelighetsoppfatningen forstås som en organisasjonskultur og denne kulturen kan ha en stor innflytelse over organisasjonens effektivitet, produktivitet og prestasjon. 

Organisasjonskultur er et begrep som har blitt brukt til å forklare hvorfor noen bedrifter oppnår suksess og andre ikke. Det er dermed viktig for virksomheter å ha forståelse for hva organisasjonskultur er og hvordan men eventuelt kan endre den. Med bakgrunn i dette vil artikkelen først gjøre rede for hva vi forstår med begrepet organisasjonskultur og ulike perspektiver på dette fenomenet. Videre vil artikkelen gå inn på konkurrerende-verdier-modellen som er en modell av svært høy relevans innenfor dette temaet. Avslutningsvis vil det blir gjort rede for sammenhengen mellom organisasjonskultur og prestasjon og hvordan man kan endre organisasjonskulturen. 

Hva er organisasjonskultur? 

Organisasjonskultur er immaterielt og abstrakt, noe som fører til at det ikke finnes en entydig definisjon av begrepet. Mange forskjellige kulturforskere har derimot kommet med ulike definisjoner og forståelser av begrepet. Det ser ut som at de fleste er enige i meningsinnholdet i organisasjonskultur begrepet. For det første handler organisasjonskultur om felles tankemønstre (kognisjoner), og for det andre handler det om overførte atferds- og interaksjonsmønstre. For å få et innblikk i hva organisasjonskultur omhandler vil oppgaven gjøre rede for hva tre ulike organiasjonsforskere legger i begrepet. 

En anerkjent definisjon av organisasjonskultur ble utformet av Henning Bang og lyder som følgende: «De felles sett med normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikler seg i en organisasjon når mennesker samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i organisasjonsmedlemmene sine holdninger og handler i organisasjonen». Denne definisjonen legger vekt på, som tidligere nevnt, tankemønstre gjennom begrepene normer, verdier og virkelighetsoppfatninger og atferd- og interaksjonsmønstre gjennom begrepene holdninger og handlinger. 

Organisasjonskultur forskeren Schein gjør rede for tre ulike nivåer i organisasjonskultur i sin teoretiske modell. Basisnivået som forstås som den dypeste nivået i organisasjonskultur består av grunnleggende antakelser. Disse grunnleggende antakelsene er i følge Schein ubevisste og det er disse som utgjør kjernen i organisasjonskulturen. Dette vil si at dersom man skal undersøke og finne ut hva en organisasjons kultur består av så er det de grunnleggende antakelsene som undersøkes og forstås. Mellomnivået i organisasjonskulturen er uttrykte normer og verdier og det øverste nivået er artefakter. Artefakter omhandler hvordan organisasjonskulturen blir uttrykt gjennom atferd, språk, objekter og ting, prosesser og symbolske elementer.

I Van Muijen og kolleger sin definisjon av organisasjonskultur forstås kulturbegrepet ut ifra to dimensjoner istedenfor tre som Schein hevder. Det dypeste, mest abstrakte og ubevisste nivået er her normer og verdier og forstås som organisasjonens kultur. Artefakter og atferdsuttrykk utgjør det andre nivået og forstås som organisasjonens klima. Det hevdes at disse nivåene er dynamiske og påvirker hverandre gjensidig. Dette vil si at organisasjonskulturen påvirker hvilke artefakter og atferdstendenser som er gjeldene blant organisasjonsmedlemmer. Og på den andre siden vil klimaet være med å opprettholde normene og verdiene blant organisasjonens ansatte. 

«Forholdet mellom klima og kultur»

Einarsen, S., & Skogstad, A. (Red.). (2021). Det gode arbeidsmiljø : krav og utfordringer (1. utg.). Fagbokforlaget. https://allvit.no/bok/9788245039740-det-gode-arbeidsmiljo-krav-og-utfordringer-stale-einarsen-anders-skogstad-9788245035124

Perspektiver på organisasjonskultur 

Et omdiskutert tema er om organisasjonskultur er noe som er felles delt mellom alle medlemmene i en organisasjonskultur. For å nyansere dette spørsmålet har blant annet Martin tatt i bruk begrepene integrasjon, differensiering og fragmentering. Integrasjon omhandler at alle medlemmene i en organisasjon deler felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger. Differensiering derimot omhandler at det finnes ulike grupper i en og samme organisasjon som har ulike normer og verdier som er gjeldende for de ulike grupper. Det siste begrepet, fragmentering, går ut på organisasjonskulturen styrke og omhandler at det ikke eksisterer en felles kultur for alle medlemmene. I den grad det eksisterer felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger så er dette eventuelt begrenset til en begrenset tidsperiode. Fragmentering forstås dermed som noe en organisasjon ønsker å bekjempe. 

Med bakgrunn i disse begrepene finnes det to forskjellige perspektiver på organisasjonskultur. Integrasjonsperspektivet anser organisasjonskultur som noe som karakteriserer hele organisasjonen. Kulturanalyser med bakgrunn i dette perspektiver vektlegger at organisasjonskulturen er konsistent, som vil si at medlemmenes verdier, normer og virkelighetsoppfatninger er samsvar med medlemmenes atferd. For det andre er det konsensus mellom organisasjonsmedlemmene når det gjelder hvilken kultur som organisasjonen har. Dette vil si at organisasjonsmedlemmene er enige i hvilke normer og verdier som er gjeldende i organisasjonen.

Til slutt så vektlegges det at det lederen som former og er kilde til organisasjonskulturen. Differenseringeringsperspektivet er det andre perspektivet og antar at en organisasjon består av ulike subkulturer. Subkulturer forstås som ulike undergrupper i organisasjonen der hver undergruppe har egne normer, verdier og virkelighetsoppfatninger. Dette perspektivet er opptatt av hvilke inkonsistenser det finnes i organisasjonen. Kulturanalyser innenfor dette perspektivet vektlegger også at det ikke er konsensus mellom medlemmene om hvilken organisasjonskultur som er gjeldende og at det finnes mange andre kilder organisasjonskultur enn gjennom ledelsen. 

Utvikling av organisasjonskultur 

Schein hevder at det i hovedsak er tre betingelser som må være tilstede for at en organisasjon skal utvikle en organisasjonskultur. For det første må medlemmene ha vært lenge nok sammen til å ha opplevd betydningsfulle problemer. Videre må medlemmene ha funnet løsninger sammen på problemene og sett effekten av disse løsningene. For det tredje må gruppen ha tatt inn nye medlemmer og overført måten å løse problemer på til dem. Det er imidlertid særlig tre betingelser for subkulturdannelse som fører til en felles tilhørighet og at gruppen føler seg som en distinkt gruppe fra andre i organisasjonen. Det handler om hyppig og nær kontakt. Dette er fordi at om en kultur skal utvikles så må medlemmene være nok sammen til at de utvikler felles normer, verdier og virkelighetsoppfatninger. For det andre omhandler det felles delte erfaringer.

Organisasjonskultur er ikke noe som utvikles over natta men noe som tar lenger tid. Det er først gjennom samhandling over lenger tid der man opplever felles erfaringer at en kultur kan oppstå. Til slutt er felles personlige karakteristika nødvendig for at en organisasjonskultur skal utvikles. Det å ha noe til felles slik som yrke, alder, skjønn, mål osv. gjør den sosiale interaksjonen både lettere men også mer naturlig og på denne måten vil en organisasjonskultur kunne oppstå. 

Subkulturer i en organisasjon vil kunne ha ulike forhold til hverandre. Først og fremst kan de være støttende og fremme hverandre. Dette kan eksempelvis være ulike avdelinger i en organisasjon som samhandler og som hjelper hverandre med å nå felles mål. Subkulturer kan også være i konflikt med hverandre og dermed hemme hverandre. I en organisasjon er det ikke unaturlig at det oppstår konkurranse mellom grupper eller avdelinger. Dette kan imidlertid føre til at en konflikt der man først og fremst er opptatt av vinne over de andre, som kan føre til fiendtlighet, aggresjon og sabotasje. Subkulturer kan også ikke ha noe forhold til hverandre og dermed være uavhengige.

Det er særlig tre prosesser som fører til at konflikter mellom subkulturer oppstår. Polarisering omhandler at ulikheter og forskjeller mellom gruppene forsterkes. Den andre prosessen er evaluering som går ut på at en gruppe ofte vurderer seg selv i positive termer og andre grupper i negative termer selv om det ikke er bakgrunn for en slik oppfattelse. Den siste prosessen er etnosentrisme som vil si at medlemmene av en subkultur vurderer andre med bakgrunn i de normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som er rådende i gruppen, uten at de selv er seg bevisste på at de vurderer andre med briller farget av organisasjonskulturen.  

Hva definerer kulturinnholdet

Kulturinnholdet forstås som det organisasjonskulturen handler om. I tråd med Bang sin definisjon av organisasjonskultur kan kulturinnholdet forstås som verdier, normer og virkelighetsoppfatninger. Verdier er det organisasjonen og medlemmer anser som ønskverdig. Det omhandler hva organisasjonen ser på som godt versus ond, bra versus dårlig, slemt versus snilt osv. Man skiller mellom forfektede verdier og bruksverdier. Forfektede verdier er de verdiene organisasjonen hevder at de står for og som man ofte finner nedskrevet skriftlig. Bruksverdier derimot er de verdiene som faktisk kommer til uttrykk i organisasjonsmedlemmenes handlinger og atferd.

Vanlige verdier i en organisasjon er eksempelvis samarbeid, åpenhet og respekt. Normer kan forstås som implisitte regler og referer til hva som er akseptabel og uakseptabel atferd. De viser til hvordan man burde opptre for å handle i tråd med verdiene. Her skiller man mellom Injunktive og deskriptive normer. Injunktive normer omhandler hvordan man bør eller ikke bør oppføre seg mens deskriptive normer viser til hva som er typisk oppførsel, eller hvordan de fleste faktisk oppfører seg. Normer vil eksempelvis være å hilse på folk man møter på jobb eller komme tidsnok til møter. Til slutt er det virkelighetsoppfatninger som referer til hva organisasjonsmedlemmene anser som sant og usant. Virkelighetsoppfatningene gir mening til det de ansatte opplever. 

Hvordan kommer kulturen til uttrykk 

Organisasjonens normer, verdier og virkelighetsoppfatninger kommer til uttrykk gjennom en rekke forskjellige måter. Kulturuttrykk forstås som bærere av organisasjonskulturen og kan bestå av atferd hos organisasjonsmedlemmene, artefakter, strukturer i organisasjonen, ulike prosesser eller objekter og ting man finner på arbeidsplassen. Man skiller mellom fire former for organisasjonsuttrykk: atferdsuttrykk, verbale uttrykk, materielle uttrykk og strukturelle uttrykk.

Atferdsuttrykk kan deles inn i to kategorier. Det kan på den ene siden omhandle atferd og handlinger hos de ansatte. På den andre siden kan det også handle om følelsesmessige uttrykk. Dette kan eksempelvis være kollektive gledes utbrudd eller sorg. Verbale uttrykk omhandler slik som begrepet uttrykker hva som blir sagt og uttrykt muntlig av organisasjonsmedlemmene. Her kan finnes det også to underkategorier. Det ene handler om historier, myter og legender. Det er ikke uvanlig i organisasjoner at samme historier blir fortalt om og om igjen, og kanskje spesielt til nyansatte i organisasjonen. Disse historiene kan omhandle såkalte legender som kanskje har en spesiell plass i hjerte til organisasjonen da dette var personer som utrettet store ting for bedriften.

Den andre kategorier handler om språk, sjargong og humor. Når man er medlem i en gruppe lærer man seg etterhvert hva som er greit å si og hva som ikke greit å si. Man lærer også ulike fagbegreper, hva ulike forkortelser og uttrykk står for, og hva er greit å le av og tulle med. Materielle uttrykk innehar to kategorier som er objekter og ting og fysisk struktur og arkitektur. Objekter som uttrykker kultur kan for eksempel være møbler, skulpturer eller utstyr. En organisasjon kultur kan eksempelvis komme til uttrykk ved at en organisasjon eksempelvis har landskapskontor eller separate og isolerte kontorer. Strukturelle kulturuttrykk kan være belønning, karriere og rekrutteringssystemer. Disse viser til hva organisasjonen verdsetter og belønner. 

Konkurrerende-verdier-modellen 

En relevant modell innenfor temaet organisasjonskultur er konkurrerende-verdier-modellen som ble utviklet av Quinn og kolleger. Den ble først og fremst utviklet for å undersøke sammenhengen mellom effektivitet og kultur, men det viste seg at denne modellen også kan vise til ulike sett av kulturtrekk ved forskjellige organisasjoner. Modellen består av 3 forskjellige akser som utgjør forskjellige kjerneverdier. Den horisontale aksen har ytterpunktene fleksibilitet og kontroll. Det omhandler eksempelvis at en organisasjon på den ene siden kan vektlegge at de ansatte i større grad har frihet til å styre egne arbeidsoppgaver.

På den andre siden kan det være at organisasjonen verdsetter forutsigbarhet, pålitelighet, regelfølging og rutiner. Den vertikale aksen i modellen har ytterpunktene indre fokus og ytre fokus. Et indre fokus vil si at man har hovedfokus på det som skjer innad i organisasjonen i form av måloppnåelse, ansatte og utførelse av arbeidsoppgaver. Et ytre fokus derimot vil si at man fokuserer på omgivelsene rundt organisasjonen i form av endringer i samfunnet og konkurranse. Den tredje aksen omhandler mål og middel. Dette vil si hvilke mål organisasjonen ønsker å oppnå, hvilke ressurser man har til gode og hvordan man velger å bruke disse ressursene. 

Aksene i modellen utgjør fire kvadranter. Disse kvadrantene forstås som fire ulike kulturorienteringer: støtteorientering, innovasjonsorientering, regelorientering og målorientering. Støtteorientering, også kalt klankultur, har et indre fokus med høy grad av fleksibilitet. Denne type kultur kjennetegnes av at organisasjonen vektlegger samarbeid, støtte og omsorg. I en slik kultur tas det individuelle hensyn til den enkelte arbeidstaker etter deres behov. Lederen innenfor en slik kultur er relasjonsorientert og han eller henne rådfører seg med sine ansatte ved beslutningstaking og kommunikasjon foregår muntlig. En styrke ved denne type kultur er at de ansattes behov og velvære ivaretas men dette kan imidlertid gå på bekostning av måloppnåelse og effektivitet. 

Innovasjonsorientering, også kalt adhockratikultur, har et ytre fokus og fleksibilitet. Organisasjoner som er preget av denne type kultur vektlegger kreativitet, nytenkning og innovasjon. Spesialistene er fremtredende i denne type organisasjoner og søker nye ideer ved problemløsning. Lederen i innovasjonskultur er kjennetegnet ved «management by walking around» som vil si at de ansatte har stor grad av fleksibilitet men kan rådføre seg med sine ledere når det er nødvendig. En styrke ved organisasjoner som har denne kulturen er at det blant annet fører til økt kreativitet hos de ansatte og utvikling av organisasjonen. En risiko ved innovasjonskultur er imidlertid at det er en fare for er det blir mangel på struktur og forutsigbarhet. 

Regelorientering blir også kalt for hierarkikultur og er en tredje form for kultur som blir gjort rede for i den konkurrerende-verdier-modellen.  Denne orienteringen kjennetegnes av indre fokus på kontroll. Organisasjoner som har et sterkt nærvær av denne kulturen vektlegger først og fremst forutsigbarhet, kontroll og pålitelighet. Lederen vil i denne type kultur vil sørge for korrekt arbeidsutførelse blant de ansatte, at regler og rutiner følges. Hierarkikultur kjennetegnes ved at det er administrasjonen som har makt og står for ledelse og de ansatte har i liten grad selvbestemmelse der de ikke aktivt er med på beslutningstaking. Kommunikasjonen i slike organisasjoner er formell og skjer først og fremst skriftlig. Fordeler med regelorientering er at det fører til forutsigbarhet og pålitelighet. På den andre siden kan regelfølgling bli viktigere enn å ivareta de ansattes behov og måloppnåelse. 

Den siste kulturorienteringen som blir gjort rede for i modellen til Quinn og kolleger er målorientering, også kalt for markedskultur. Denne orienteringen er kjennetegnet ved et ytre fokus og kontroll. Organisasjoner som er kjennetegnet av denne kulturen er først og fremst opptatt av å sette mål og videre nå disse mål. Lederen er oppgaveorientert og verdsetter først og fremst at arbeidsoppgavene blir gjennomført. Fordeler med en slik type kultur er at fokus det er fokus på måloppnåelse kan føre til effektivitet blant de ansatte. Imidlertid vil en risiko kunne være at man ikke får med seg endringer i omgivelsene og eventuell konkurranse på markedet. 

Den konkurrerende verdier modellen («Denison & Spreitzer, 1991»)

Tolkning og måling av konkurrerende-verdier-modellen 

Quinn og kolleger hevdet at det var nødvendig med en modell for organisasjonskultur som både viser til endring og kompleksitet. De vektla også forutsigbarhet og et harmonisk samspill mellom kulturorienteringen. Det antas at alle de fire kulturorienteringene vil til en viss grad være tilstede i alle organisasjoner og at de står i et spenningsforhold til hverandre. Modellen kan brukes til å forklare hvordan ulike organisasjoner og organisasjonskulturer er forskjellige fra hverandre. Først og fremst vil det være forskjell i hvilken av de fire orienteringene som er sterkest i en organisasjonskultur. Eksempelvis vil støtteorientering være sterkest i en organisasjon, mens i en annen organisasjon vil målorientering være sterkest.

Organisasjoner med tilsynelatende lik kulturprofil kan også variere med hvor mye nærvær de har av de fire forskjellige kulturorienteringene. For eksempel kan en organisasjon ha sterkt nærvær av alle kulturorienteringene, mens en annen organisasjon har svakt nærvær av alle orienteringene. Til slutt kan organisasjoner være forskjellige når det kommer til hvilken kulturorienteringen de vektlegger i ulike deler av organisasjonen. En organisasjon kan på den ene siden vektlegge innovasjon innenfor ledelse mens en annen organisasjon vektlegger innovasjon i oppgaveutførelse. 

Et omdiskutert tema innenfor organisasjonskulturforskning er hvorvidt organisasjonskultur kan studeres gjennom kvalitative eller kvantitative metoder. Schein hevdet blant annet at kultur er et fenomen som trenger å studeres i spesifikke situasjoner. Kvalitative metoder som observasjoner og intervju er nødvendig for å få kunnskap om hvilken kultur en organisasjon har. Imidlertid kan kvantitative metoder slik som standardiserte spørreskjema være svært nyttig. Detter på bakgrunn av at slike metoder gjør det mulig å sammenlikne kulturer organisasjoner imellom, men også å sammenlikne en kultur i en og samme organisasjon over en lenger tidsperiode. FOCUS-spørreskjemaet er et spørreskjema man kan benytte for å måle organisasjonskulturen i en organisasjon. Dette spørreskjemaet måler de fire kulturorienteringene som en konkurrerende-verdier-modellen består av. Videre måler spørreskjemaet både organisasjonskultur som består av normer og verdier og organisasjonsklima som består av atferdsuttrykk og artefakter.

Første del av undersøkelsen består av 40 påstander om organisasjonsklimaet, mens andre del av undersøkelsen består av 35 spørsmål om organisasjonskulturen. Fordelen ved å bruke et slikt spørreskjema er at man får kunnskap om hvilke normer og verdier en organisasjon er preget av og dermed sammenlikne resultatene med hva organisasjonen selv hevder eller ønsker skal være gjeldene normer og verdier. På denne måten får man vite hvilke verdier og normer man ønsker mer av og hvilke man vil redusere. Videre kan det være nyttig å sammenlikne organisasjonsklimaet med organisasjonskulturen. Dette kan vise til hvilke utviklingstendenser og spenningsforhold som er i organisasjonen. 

Kultur og prestasjon 

Mange organisasjoner er opptatt av hvorvidt ulike organisasjonskulturer fører til bedre eller dårligere prestasjoner. Hartnell og kolleger gjennomførte en metaanalyse av 148 empiriske studier for å finne ut hvorvidt det er en sammenheng mellom organisasjonskultur og prestasjoner. Forskerne her tok utgangspunkt i de fire kjerneverdiene som inngår i den konkurrerende-verdier-modellen: fleksibilitet, kontroll, ytre fokus og indre fokus. Resultatene viste at organisasjoner som hadde høyt nærvær av alle de verdiene i organisasjonen hadde høyere sannsynlighet for å oppnå høye prestasjoner enn organisasjoner som hadde lavt fravær av disse verdiene. Videre viste det seg at alle de fire kulturorienteringene hadde en positiv sammenheng med prestasjoner. 

Forskning på kultur og prestasjon har imidlertid blitt kritisert. Dette kan oppsummeres i følgende fire punkter: tvilsomme kultur kartleggingsmetoder, tvilsomme prestasjons kartleggingsmetoder, uklare årsak-virkning-sammenhenger og unyansert bilde av kulturbegrepet. Ved forskning på organisasjonskultur har det vært tvilsomme kartleggingsmetoder. Dette er på bakgrunn av at mange kartlegginger har tatt utgangspunkt i spørreskjemaer. Ved bruk av spørreskjemaer vil det imidlertid alltid være et subjektiv element. Det vil si at det er medlemmene i organisasjonen som gjennomfører undersøkelsene og at de kan gi et feilaktig svar om hvilken organisasjonskultur virksomheten er preget av. De kan eksempelvis hevde at det er visse verdier og normer som er gjeldende når atferden og handlingene viser til at det egentlig er andre normer og verdier som preger organisasjonskulturen.

Måling av prestasjon kan forekomme ved bruk av objektive mål. Imidlertid er det ikke uvanlig at prestasjons kartlegging utføres også gjennom spørreskjema. Tvilsomme prestasjon kartleggingsmetoder handler dermed om at det ofte er det samme personene som gjennomfører kartlegging av kultur og kartlegging av prestasjon. Mennesker har ofte en tendens til å vurdere seg selv og sin gruppe i et sterkt positivt lys noe som ikke nødvendigvis samsvarer med realiteten. Dette betyr at medlemmene som deltar på prestasjonkartlegging ofte kan rapportere at de oppnår høyere resultater enn det objektive data viser til. 

Ved forskning på organisasjonskultur tar man ofte i bruk metoden korrelasjon. Denne metoden er imidlertid kritisert for at den ikke viser til årsak-virkning forhold. Dette betyr med andre ord at man ikke vet om det er organisasjonskultur som påvirker prestasjon eller om det er prestasjon som påvirker kultur. Organisasjonskultur kan påvirke prestasjon ved at man har normer og verdier som verdsetter effektivitet, måloppnåelse og produktivitet som i neste omgang vil føre til høye prestasjoner. Men på den andre siden kan høye prestasjoner føre til at man får erfaringer og opplevelser for hvordan man kan lykkes som i neste omgang er med på å utvikle normer og verdier. 

Unyansert bilde av organisasjonskultur omhandler at mange undersøkelser av organisasjonskultur ikke tar høyde for at subkulturer eksisterer i organisasjonen. Ved undersøkelser av organisasjonskultur så svarer alle medlemmer eksempelvis på hvilke normer og verdier de hevder preger organisasjonen og deretter blir disse svarene slått sammen og en totalverdi blir regnet ut. Denne måten tar man ikke høyde for det eksisterer ulike sett av normer og verdier som gjør seg gjeldende i ulike grupper og forskjellige avdelinger i organisasjonen og resultatet man får indikerer ikke hvilken organisasjonskultur som er gjeldene eller de forskjellige kulturene som eksisterer.

Endring av organisasjonskultur

Organisasjonskultur kan på den ene siden være avgjørende for om en virksomhet oppnår gode resultater og suksess. På den andre siden vil en dårlig organisasjonskultur være kritisk både for de ansattes velvære men også for virksomheten. Det kan dermed være viktig nyttig og viktig å endre organisasjonskulturen. Noen kulturforskere hevder at organisasjonskulturen er noe som ikke kan endres ettersom organisasjonskultur er et naturlig fenomen som oppstår ved at mennesker samhandler over tid. Andre forskere hevder at organisasjonskultur derimot er noe som kan endres gjennom bevisste tiltak. I tråd med det sistnevnte perspektivet finnes det modeller og teorier for hvordan man kan endre organisasjonskulturer.  På våre fagsider om endringsprosesser og endringsledelse, kan du lese mer om hvordan skape gode endringsprosesser.

Lewins kraftfeltsmodell er en av de mest anerkjente modellene for planlagt endring. Lewin hevdet at endring er et resultat av motstridende krefter. Videre hevdet han at det er krefter mot endring som opprettholder dagens situasjon og at det er de samme kreftene som hindrer endring. For å få til endring må dermed kreftene for endring være større enn for kreftene mot endring. Det er imidlertid vist at mange endringer som har blitt gjort i organisasjoner har nedslående resultater. Ofte har ledelsen en plan om hvilke endringer man ønsker å gjennomføre og hvilken fremtid man ønsker, men ledelsen evner ikke å ta de grepene som faktisk skal til for å komme seg til den ønskverdige fremtiden. Dette fenomenet blir omtalt som «the-knowing-doing-gap». Lewins trestegsmodell kan dermed være et nyttig verktøy da det viser til hvordan man kan ta seg til den den ønskverdige situasjonen gjennom tre ulike trinn. 

Det første trinnet omtales som mobiliseringsfasen (unfreeze). Mennesker har en iboende motstand mot endring ettersom endring innebærer å gjøre arbeid på nye måter som man ikke er fant til. Denne fasen handler dermed å forberede de ansatte på at endring kommer. Fasen går ut på å få de ansatte til å gå fra ubevisst inkompetanse til bevisst inkompetanse. I følge teorien kan dette gjøres i hovedsak på to forskjellige møter. På den ene siden kan man skape en kriseforståelse blant de ansatte. Dette innebærer å få de ansatte til å innse at en endring må skje. Den andre måten handler om å forklare at endringen innebærer positive endringer som de ansatte kan få nytte av. Det omhandler altså om å skape en ønskverdig fremtid. Lewin hevder at det er først når de ansatte er mobiliserte på at endringen kommer at man først kan sette i gang med endring. 

Det andre trinnet i trestregsmodell er endringsfasen (change). Denne fasen innebærer å faktisk gjennomføre endringen og å få de ansatte til å utvikle en bevisst kompetanse. For å få til endringen er det en rekke prinsipper man kan ta i bruk. Vaneprinnippet går ut på at det vi gjør mange nok ganger blir til en vane hos oss mennesker. I tråd med dette prinsippet burde man dermed få de ansatte til å gjøre de nye tingene mange nok ganger til at det blir en vane. Et annet prinsipp er målprinsippet. Dette prinsippet handler om at mål som er vanskelige og spesifikke motiverer ansatte til å nå dem. Målene burde være ambisiøse men ikke uoppnåelige.

For at mål skal fungere som en motivator er det imidlertid viktig at disse målene blir målt. Det kan være nyttig både å måle målene underveis og deretter gi tilbakemelding til ansatte om hvordan de ligger an. Konsekvensprinsippet stammer fra læringspsykologien (Les mer om læringsteori på våre fagsider om temaet.) og herunder spesielt operant betinging. Dette prinsippet sier at hvilke konsekvenser som følger en atferd er avgjørende for hvor sannsynlig det er at atferden oppstår igjen. Dermed burde man forsterke atferd som er i tråd med endringer. Og belønning da dette øker sannsynligheten for at atferden forekommer igjen. Man kan også straffe atferd som ikke er forenlig med endringen i form av sanksjoner da dette reduserer sannsynligheten for at atferden oppstår igjen.

Et siste prinsipp man kan ta i bruk en rollemodellprinsippet som referer til at mennesker ofte følger etter og lærer av mennesker, såkalte rollemodeller, som vi ser opp til og identifiserer oss med. Det kan dermed være viktig i en endringsprosess å få med seg viktige rollemodeller i organisasjonen med på endringen da dette kan resulterer i at andre i organisasjonen også blir med på endringen. 

Det siste trinnet er stabiliseringsfasen (refreeze). Denne fasen innebærer at de ansatte går fra bevisst kompetanse til ubevisst kompetanse. Dette skjer ved at endringen er blitt institusjonalisert som går ut på at endringen er blitt en vane og det er på denne nye måten man handler på. Seleksjon, rekruttering, utskiftning og omplasseringer kan være nyttige verktøy å ta i bruk for å sørge for at den nye endringen opprettholdes. Lewins er en generisk modell som vil si at den er generell og at den må tilpasses den enkelte virksomhet. Den er imidlertid nyttig å ta i bruk som et verktøy da den viser til viktige faser en organisasjon går igjennom ved gjennomføring av endringer

  «Endringsmodell»

Einarsen, S., Martinsen, Ø. L., & Skogstad, A. (Red.). (2023). Organisasjon og ledelse (2. utg.). Gyldendal. https://allvit.no/bok/9788205583085-organisasjon-og-ledelse-stale-einarsen-oyvind-l-martinsen-anders-skogstad-9788205583078

Oppsummering

Organisasjonskultur er et komplekst fenomen som innehar mange forskjellige elementer. Det omhandler først og fremst de normene, verdiene og virkelighetsoppfatningene en organisasjon har. Det omhandler også hvordan disse kommer til uttrykk. Den konkurrerende verdier modellen er et sentralt hjelpeverktøy for hvordan man kan identifisere organisasjonskulturer. Den ser også på hvordan ulike kulturer kan sammenliknes og måles. Man burde imidlertid stille seg kritisk ved metoder for kartlegging av kultur og prestasjon da disse kan gi et ukorrekt bilde av organisasjonskulturen. I hvilken grad det eksisterer gode eller dårlige kulturer må forstås ut ifra hva den enkelte organisasjonen verdsetter og ikke og om kulturen bidrar til effektivitet og måloppnåelse for organisasjonen. 

Dersom en organisasjon opplever at de har en dårlig kultur kan endringer være nødvendig. Avslutningsvis kan endringer være nødvendige ved organisasjonskulturer som består av dårlige normer og verdier. Ved å ta i bruk modeller som Lewins trestregsmodell kan man komme seg fra nåsituasjonen til den fremtidige ønskverdige situasjonen. Dette gjennom ulike faser med forskjellige relevante prinsipper. 

Anniken Holthe

Bilde: Dall E-3